Ди начальника отдела по описанию бизнес процессов

Функции финансового отдела постоянно расширяются и формируются исходя из задач, решать которые придется финансовому директору. Функции финансовой службы Финансовый контроллинг - одна из основных функций финансового отдела, которая заключается в формировании планов и контроля за их исполнением. Исполнение данной функции связанно не только с учетом и анализом, но и контроля за исполнением бизнес-процессов предприятия Казначейство. Управление денежными средствами компании, формирование платёжного календаря, контроль за состоянием взаиморасчетов — все это функции казначейства и недооценить их важность невозможно. Организация и ведение бухгалтерского и налогового учета. Данная функция не требует особого разъяснения.

Введение в описание бизнес-процессов. Часть 1

Как "вдохнуть жизнь" в должностную инструкцию? Для многих отечественных организаций должностная инструкция — практически единственный регламентирующий организационно-распорядительный документ, определяющий задачи, на решение которых должны быть направлены усилия ее сотрудников.

Укоренившаяся привычка формального отношения к этому инструменту управления со стороны как руководителей, так и персонала советских, а затем и постсоветских организаций, превратили ее в "пустышку", используемую в большинстве случаев в качестве юридического обоснования увольнения работника за "несоответствие занимаемой должности".

Как "вдохнуть жизнь" в должностную инструкцию, получив при этом эффективный инструмент управления организацией? Опыт работы со многими украинскими предприятиями показывает, что в большинстве случаев к описанию организации они применяют традиционный подход "снизу-вверх", то есть путем анализа сначала всех выполняемых работ к осознанию потенциала, сущности бизнеса компании.

Созданные таким образом регламентирующие документы во многом расходятся с действительностью и, как следствие, отвергаются персоналом, лишая организацию эффективного инструмента управления. Что теряют такие организации?

Прежде всего, должностная инструкция — ценный источник информации для усовершенствования всей системы управления. Не располагая объективными данными о расхождении между имеющимися и требуемыми компетенциями персонала, компания теряет возможность оценить внутренний потенциал команды и правильно сформулировать свою конкурентную позицию, а следовательно — адекватно работать на рынке. Во-вторых, должностная инструкция является руководством к действию для сотрудников организации — она дает информацию о том, решения каких задач от них ожидают, каким образом они участвуют в достижении целей компании и на основании каких критериев будут оцениваться результаты их работы.

Таким образом, недействующие должностные инструкции не создают условий и не мотивируют персонал работать на достижение целей компании. Будучи основанием для подбора сотрудников на соответствующие вакансии, должностная инструкция влияет на эффективность формирования кадрового потенциала организации.

От стратегии к документированию Каким же образом можно изменить сложившийся порядок вещей? Пример украинской компании, который приводится ниже, можно рассматривать как "классический вариант" перехода к системе управления, нацеленной на выполнение стратегических целей компании, и превращение должностной инструкции в эффективный инструмент управления.

Речь пойдет о проекте трансформации системы управления украинского предприятия в процессно-ориентированную. Здесь был реализован целый комплекс мероприятий, начиная с формулировки целей развития, оптимизации портфеля продукции, выделения стратегических бизнес-единиц, что, естественно, наложило отпечаток на систему управления, организационную структуру и привело к кадровым перестановкам.

Таким образом возникла необходимость переработки документов, регламентирующих деятельность компании, в первую очередь — положений о структурных подразделениях и должностных инструкций рис. Построение модели бизнеса Определяя стратегию изменений, собственник выделил два бизнес-центра два основных вида продукции , на которых должен строиться бизнес компании и поставил задачу интегрировать ее с другой группой компаний, что стало основой для построения модели бизнеса этой компании.

Первоначально была создана модель бизнес-процессов и соответствующая организационная модель на макроуровне, с детализацией, достаточной для нормальной работы компании в период перехода от старой системы управления к новой рис. Как видно из этих рисунков, созданная система управления организацией является процессно-ориентированной: в бизнес-центрах сосредоточены все работы, создающие потребительскую стоимость, отдельно выделены подразделения — поддерживающие центры, в которых реализуются поддерживающие процессы.

Следовательно, в бизнес-центрах выполняются только те работы, которые непосредственно оплачиваются потребителем — от определения их потребностей и ожиданий до производства и передачи им соответствующих продуктов.

Поддерживающие центры призваны обеспечивать эффективную работу бизнес-центров, управляя персоналом компании, гарантируя юридическую, физическую и информационную безопасность, разрабатывая технологические нововведения, обеспечивая основное производство электроэнергией, теплом, паром и т. После того как новая макромодель бизнеса была построена, последовало перемещение персонала по созданным структурным единицам.

Основанием для перестановки руководителей высшего и среднего звена послужили результаты проведенного сторонними экспертами управленческого аудита. Собственник сформулировал требования к руководителям предприятия — знать, какими качествами должен обладать менеджер с точки зрения корпоративной культуры, и определить его способность осуществлять положительные изменения.

Положение о структурных подразделениях После изменения организационной структуры и перемещения персонала сложилась ситуация, в которой новая система управления существовала без подтверждающих и регламентирующих ее работу документов.

Топ-менеджеры высказали опасения в связи с возможностью возникновения хаоса во взаимоотношениях между новыми структурами. Поэтому следующим шагом стала концентрация усилий на документировании системы управления. Было выделено 3 первоочередных регламентирующих документа: положение о совете директоров, положение о структурных подразделениях, должностные инструкции руководителей и специалистов компании.

Положение о совете директоров заменило, по сути, должностные инструкции директоров бизнес-направлений компании — здесь были описаны правила и принципы управления компанией, определен круг вопросов, решаемых на уровне совета директоров.

Построенные с помощью кейс-средств моделирования, бизнес-процессы легли в основу положений о бизнес-центрах и поддерживающих центрах. Положение об отделах потребовало некоторой детализации описания бизнес-процессов. Отличительной особенностью созданной организационной структуры было то, что границы бизнес-процессов на макроуровне в большинстве случаев совпадали с границами структурных подразделений, что значительно упростило документирование новой системы управления.

Работа над описанием бизнес-процессов поставила менеджеров компании перед необходимостью тесного общения — иначе было бы весьма затруднительно точно описать взаимосвязь "входы" и "выходы" между процессами табл. Новым для данной компании, как, впрочем, и для любой другой, которая бы стала использовать процессный подход к управлению, стало появление понятия "собственник бизнес-процесса". Дело в том, что в процессной системе управления административная подчиненность является второстепенной — административный руководитель выполняет лишь координирующую роль в работе отдельных специалистов или подразделений.

Главную роль в процессной системе управления играют собственники бизнес-процессов. Бизнес-процесс может проходить через несколько подразделений. И в этом случае собственник процесса, который отвечает за его результат, должен иметь право воздействовать на деятельность этих подразделений. Например, в процессе "создание продукта" принимают участие как маркетологи и технологи бизнес-центра, так и технологи из поддерживающего центра — отдела управления качеством и развитием.

Кто должен отвечать за результат этого процесса, за соответствие созданного продукта требованиям клиента? Отсюда возникает необходимость различать "административную" и "процессную" подчиненность подразделений или групп специалистов, что позже включается в должностные инструкции. В рассмотренном примере собственником процесса назначен технолог бизнес-центра, отвечающий за конкретную группу продукции.

Начальник маркетингового отдела, начальник цеха и главный технолог играют в данном процессе роль администраторов с м. Разработка следующего вида регламентирующих документов — должностных инструкций - оказалась наиболее трудоемким шагом, так как потребовала привлечения к их созданию еще большего количества сотрудников, большей детализации бизнес-процессов и разложения на составляющие целей компании.

В разделе "Общие положения" указывается название должности, подразделение, к которому она относится, ее цель. Например, цель директора одного из бизнес-центров была сформулирована таким образом: "директор бизнес-центра Х управляет развитием центра Х как бизнеса, обеспечивая достижение стратегических целей компании и соответствуя ее миссии".

В разделе "Основные должностные обязанности" табл. Такой подход к описанию обязанностей положительно влияет на действенность должностной инструкции для персонала, так как четко устанавливает границы должности: с кем контактирует человек при реализации конкретной задачи, какую информацию использует, кому передает результаты работы.

В должностной инструкции необходимо также отразить компетенции, которыми должен обладать сотрудник для эффективного выполнения поставленных перед ним задач, которые излагаются в разделе "Требования к компетенциям". Для того чтобы сформулировать требования, которым должен соответствовать сотрудник компании на данной должности, первоначально необходимо четко определить, каким образом сотрудник сможет достичь поставленных перед ним целей.

Например, одним из необходимых условий эффективной деятельности директоров бизнес-центров данной компании является понимание ими сути бизнеса business sense , которая определяется как "восприятие предприятия как бизнеса, ориентация на достижение главной его цели — получение прибыли и принятие на себя обязательств по реализации неординарных заданий, необходимых для достижения этой цели".

Такое понимание сути бизнеса предполагает, что директор бизнес-центра должен, как минимум, владеть элементами финансового анализа и интересоваться инновациями в современных методах управления. Еще один пример требуемой компетенции директора бизнес-центра — коммуникации и результативное взаимодействие, "в манере общения — открытость, последовательность и четкость, умение внимательно слушать и наталкивать собеседника на новые идеи, умение ликвидировать барьеры и содействовать эффективным взаимоотношениям между сотрудниками, способность передавать знания другим".

Четко обозначенный перечень требуемых качеств и способностей — не только ориентир для сотрудника целевая установка, к которой он должен стремиться , но и возможность оценивать реальные компетенции возможности, потенциал , которыми обладает на сегодняшний день компания. Постоянный мониторинг персонала позволяет разрабатывать программы обучения и развития с тем, чтобы добиться соответствия реальных компетенций сотрудников предъявляемым к ним требованиям. При достижении поставленных целей сотрудник вознаграждается.

Например, директор бизнес-центра Х имеет право: "издавать приказы, распоряжения для всех подразделений центра Х, направленные на достижение поставленных перед Центром Х целей, распоряжаться денежными средствами центра Х в порядке, определенном уставом и действующим законодательством Украины и т.

Исходя из того что основным инструментом управления процессно-ориентированной организацией является система BSC Balanced Scorecard, комплексная система оценочных индикаторов 2 , в разделе "Ответственность" закрепляются цели, за достижение которых несет персональную ответственность сотрудник компании. Система оценочных индикаторов формируется следующим образом: совет директоров формулирует общие стратегические цели развития компании и установить ряд показателей индикаторов , по которым измеряется их достижение табл.

На основании полученной системы BSC уровня совета директоров , разрабатываются цели каждого бизнес-центра и поддерживающих центров с соответствующими оценочными индикаторами, руководствуясь принципом "вклада" каждого бизнес-центра в достижение конечных целей всего бизнеса. Затем следует разбиение целей и оценочных индикаторов на подцели — от уровня отдельных центров до уровня конкретных работ. Периодически анализируя достижение менеджерами установленных показателей — оценочных индикаторов, высшее руководство может делать выводы об эффективности их работы.

Кстати, в описываемой компании система индикаторов еще не работает. И основная причина этого — недостаток информации о рынках и потребителях реальных и потенциальных и отсутствие объективной информации о внутренних резервах — источниках сокращения себестоимости продукции, в том числе за счет оптимизации ее структуры. Поэтому сначала необходимо определиться с портфелем продукции и рассчитать себестоимость каждой из выделенных групп.

Еще одна сложность состоит в том, что для отслеживания значений индикаторов необходимо построить систему сбора и анализа информации, что проще всего реализовать с помощью несложного персонифицированного программного продукта консультанты предложили решить эту задачу с помощью таблиц Excel.

И только после этого в должностные инструкции могут быть включены оценочные индикаторы, дающие возможность использовать их в качестве инструмента управления достижением стратегических целей компании, разработки эффективной системы мотивации персонала и др. Преимущества "процессных" должностных инструкций Использование "процессных" должностных инструкций способствует созданию системы управления, которая делает бизнес более "прозрачным" и легче управляемым, позволяет разгрузить руководство от текучки.

Становится проще контролировать результаты работы, управлять информационными потоками, обеспечивать процедуры принятия решений базовой информационной поддержкой. Кроме этого, разработанная по описанной методике должностная инструкция в дальнейшем может быть использована для: построения системы оценки аттестации достижения персоналом поставленных целей, а затем — и системы вознаграждения; планирования релокации перемещения персонала, карьерного роста, постановки задач на подбор персонала и решения других вопросов, связанных с эффективным управлением в организациях; определения зон ответственности и центров учета затрат в бизнес-планировании и управленческом учете; сертификации по стандартам ISO года в одном документе реализованы два наиболее трудновыполнимых требования — процессное отображение бизнеса и формирование системы индикаторов, оценки ее эффективности, разработки технического задания на внедрение автоматизированной системы управления.

При достаточном уровне детализации бизнес-процессов и корректном использовании моделировщика стоимость услуг консультантов, внедряющих систему, может быть значительно сокращена.

Использование предложенной процессно-ориентированной системы управления бизнесом осложняется тем, что, как и любая другая система, она должна успевать за изменениями внешней среды, изменяясь теми же темпами. Однако сколько же будет стоить перестройка системы управления, если каждый раз она должна сопровождаться изменением регламентирующих и нормативных документов, что, как правило, является весьма трудоемким процессом? Как должна действовать организация, которая стремится быть гибкой в быстроизменяющейся внешней среде, не теряя при этом в управляемости бизнеса?

Очевидно, что ответ заключается в автоматизации процессов адаптации системы управления к изменениям внешней среды.

Приобретение и освоение предлагаемых сегодня на рынке недорогих программных средств позволит в случае изменения стратегии компании, менять элементы бизнес-процессов и автоматически формировать новые "карты должностных обязанностей по бизнес-процессам". Переход на процессное управление, естественно, — не единственный путь осуществить позитивные изменения, к тому же такой путь к совершенству — не из самых быстрых и легких.

Однако в любом случае некоторые элементы представленной методики отечественные компании могут с успехом использовать в практике управления, например, систему оценочных индикаторов — в качестве основания премирования топ-менеджеров, понятие "компетенции", включаемое в должностную инструкцию — для укрепления культурных ценностей, а процессное описание компании — для ее последующей оптимизации реинжиниринга бизнес-процессов , т.

Из книги Анатомия бренда автора Перция Валентин Приложение 8.

Должностная инструкция аналитика бизнес-процессов

Как "вдохнуть жизнь" в должностную инструкцию? Для многих отечественных организаций должностная инструкция — практически единственный регламентирующий организационно-распорядительный документ, определяющий задачи, на решение которых должны быть направлены усилия ее сотрудников. Укоренившаяся привычка формального отношения к этому инструменту управления со стороны как руководителей, так и персонала советских, а затем и постсоветских организаций, превратили ее в "пустышку", используемую в большинстве случаев в качестве юридического обоснования увольнения работника за "несоответствие занимаемой должности". Как "вдохнуть жизнь" в должностную инструкцию, получив при этом эффективный инструмент управления организацией? Опыт работы со многими украинскими предприятиями показывает, что в большинстве случаев к описанию организации они применяют традиционный подход "снизу-вверх", то есть путем анализа сначала всех выполняемых работ к осознанию потенциала, сущности бизнеса компании.

СТО СМК Должностная инструкция инженера по качеству отдела развития сайта Папир

Поддержание основных процессов, приносящих прибыль Компании. Начнем с формирования общего понятийного ряда. Термины и определения Информация — сведения сообщения, данные независимо от формы их представления ФЗ ; Информационная безопасность — сохранение конфиденциальности, целостности и возможности применения доступности информации. Нередко относят к информационной безопасности обеспечение других свойств, таких как подлинности, контролируемости, неопровержимости авторства и надежности. Не научные, но близкие автору В связи с направленностью статьи на широкие массы читателей, в основном не связанных с информационными технологиями и информационной безопасностью, автор хотел бы предложить "упрощенные" понятия. Данные — первоначальный, еще не обработанный набор свидетельств или фактов, собранных в результате наблюдения или исследования; Сведения — результат обработка данных с целью упорядочивания; Информация — результат итог применения компетенции технологии исполнителя системы к сведениям. Пример, включающие все 3 Q.

Работа Специалист по описанию бизнес-процессов

Укоренившаяся привычка формального отношения к этому инструменту управления со стороны как руководителей, так и персонала советских, а затем и постсоветских организаций, превратили ее в "пустышку", используемую в большинстве случаев в качестве юридического обоснования увольнения работника за "несоответствие занимаемой должности". Как "вдохнуть жизнь" в должностную инструкцию, получив при этом эффективный инструмент управления организацией? Как "вдохнуть жизнь" в должностную инструкцию? Опыт работы со многими украинскими предприятиями показывает, что в большинстве случаев к описанию организации они применяют традиционный подход "снизу-вверх", то есть путем анализа сначала всех выполняемых работ к осознанию потенциала, сущности бизнеса компании. Созданные таким образом регламентирующие документы во многом расходятся с действительностью и, как следствие, отвергаются персоналом, лишая организацию эффективного инструмента управления. Что теряют такие организации?

Полезное видео:

Бизнес-аналитик

Общие положения Аналитик бизнес-процессов относится к категории административно-управленческого аппарата предприятия и является сотрудником службы отдела развития предприятия. Цель должности: анализ и оптимизация бизнес-процессов, протекающих на предприятии. Аналитик бизнес-процессов назначается на должность и освобождается от нее приказом первого руководителя предприятия. Аналитик бизнес-процессов непосредственно подчиняется директору начальнику службы по стратегическому развитию предприятия.

Финансовый отдел предприятия: формирование и регламенты

Бизнес-аналитик обязан: 2. Составлять план интервью и перечень ресурсов, необходимых для проведения моделирования новых бизнес-процессов. Подготавливать календарные планы работ по моделированию, анализу и оптимизации бизнес-процессов и его согласование с непосредственным руководителем и руководством организации. Проводить процедуры обследования бизнес-процессов.

Аналитик бизнес-процессов непосредственно подчиняется начальнику отдела (отдела) развития для описания оптимизированного бизнес-​процесса.

Приложение 4 Шаблон «Должностная инструкция»

Поделиться в соц. Существование с такими проблемами не может продолжаться безболезненно: пока конкуренция недостаточна за неэффективные процессы платит потребитель, когда же конкуренция усиливается — затраты за неэффективные процессы ложатся на предприятие. На наш взгляд, данное обстоятельство может послужить причиной проигрыша отечественным, а тем более и западным конкурентам. И что более печально — это может послужить даже причиной гибели компании. Практика реализации проектов по совершенствованию систем управления компаниями позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении российскими компаниями в настоящий момент: 1 Большое распространение имеет дублирование функций — функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются лишь оперативным управлением или созданием его видимости и решением различных локальных вопросов. Времени на вопросы стратегии и внедрение изменений, вызванных потребностями рынка, почему-то не хватает. Собственникам компаний же хочется, чтобы топ-менеджеры в основном занимались инициацией и реализацией вопросов стратегического развития при отлаженной работе существующего бизнес-механизма. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения, для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ—менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса.

Аналитик бизнес-процессов относится к категории административно-управленческого аппарата предприятия и является сотрудником службы отдела развития предприятия. Цель должности: анализ и оптимизация бизнес-процессов, протекающих на предприятии. Аналитик бизнес-процессов назначается на должность и освобождается от нее приказом первого руководителя предприятия. Аналитик бизнес-процессов непосредственно подчиняется директору начальнику службы по стратегическому развитию предприятия. Аналитик бизнес-процессов должен знать: - стандарт предприятия по описанию, регламентации и внутреннему аудиту бизнесс-процессов; - национальный стандарт ДСТУ ISO ; - текущие приказы и распоряжения руководства предприятия по вопросам анализа и оптимизации бизнес-процессов; - передовой отечественный и зарубежный опыт совершенствования системы менеджмента предприятий; - действующую утвержденную бизнес-процессную модель функционирования предприятия; - современные средства компьютерной техники и возможности их применения для выполнения работ по анализу и оптимизации бизнес-процессов CASE-средства для описания и анализа бизнес-процессов ; - правила и нормы охраны труда. Аналитик бизнес-процессов при исполнении своих должностных обязанностей должен руководствоваться: - Настоящей Должностной инструкцией; - Стандартом предприятия по описанию, регламентации и внутреннему аудиту бизнес-процессов; - Национальным стандартом ДСТУ ISO ; - Руководством по качеству предприятия; - Действующим утвержденным описанием системы бизнес-процессов предприятия; - Текущими приказами и распоряжениями руководства предприятия по вопросам анализа и оптимизации бизнес-процессов; - Правилами внутреннего распорядка предприятия; - Правилами и нормами охраны труда; - Приказами и распоряжениями руководителя предприятия в части касающейся общей организации деятельности сотрудников предприятия. Должностные обязанности Планирование работ по обследованию бизнес-процессов предприятия: - Формирует календарный план работ по моделированию, анализу и оптимизации бизнес-процессов и согласовывает его с директором по стратегическому развитию; - Составляет план коммуникаций и смету ресурсов, необходимых для проведения моделирования бизнес-процесса новых бизнес-процессов.

Методика описания бизнес-процессов банка Практика реализации проектов по совершенствованию систем управления компаниями позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении российскими компаниями в настоящий момент: 1 Большое распространение имеет дублирование функций — функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются лишь оперативным управлением или созданием его видимости и решением различных локальных вопросов. Времени на вопросы стратегии и внедрение изменений, вызванных потребностями рынка, почему-то не хватает.

Основные задачи должности 2. Планирование работ по обследованию бизнес-процессов предприятия: 2. Формирует календарный план работ по моделированию, анализу и оптимизации бизнес-процессов и согласовывает его с начальником отдела оптимизации бизнес-процессов; 2. Составляет план коммуникаций и смету ресурсов, необходимых для проведения моделирования бизнес-процесса новых бизнес-процессов. Проведение обследования и оптимизации бизнес-процессов: 2. Разрабатывает структуру критериев оценки эффективности моделируемых бизнес-процессов и функций; 2. Проводит моделирование, анализ и оптимизацию бизнес-процессов с использованием принятых на предприятии инструментальных средств моделирования; 2. Формирует общий аналитический отчет после проведения анализа бизнес-процессов в виде таблиц анализа и текстовых комментариев; 2. Предлагает рекомендации по внедрению оптимизированных бизнес-процессов и изменению организационной структуры; 2.

Наверх